主页 > 企业文化 >

如何架构一家公司(上):企业文化篇

文章来源:未知 2018-07-03 23:38

  本文主要是从使命、愿景、价值观来谈谈如何架构一家厉害的企业,一起来文中看看~

  如果将战略分为人的上半身和下半身,上半身就是使命、愿景、价值观,下半身就是组织、人才、KPI。两者不能身首分离,否则就变成了一个假战略。

  使命就是你公司存在的意义,你这个企业为什么而存在。它解释了“为什么”的问题,你为何而来。从黄金圈法则中来说,这才是公司的原点。如果你没有使命,也许你可以做点生意,但你的公司距离“NB”还有十万八千里。

  从你自身出发的使命是为了满足“私欲”,是“索取”,而从用户出发是为了提供了“价值”,是“奉献”。比如:阿里的使命是“让天下没有难做的生意”,它是站在用户的角度的,是为了成就一件让他人受益的事情。

  如果换成了“让天下人都用我大阿里的产品”或者“让阿里的产品遍布全世界”,就会LOW到爆。赢了全世界又怎样?我老乡项羽的结局还不是家破人亡。

  有创始人说的“使命”连他自己都不信,那还玩啥。就像《大创业家》男主对艾默生所说:

  另外,使命感不是老板一个人相信,而是加入这个组织的任何人都相信。如果你真相信这是使命的时候,你天天在公司里面讲,日复一日,在做重大决定的时候,先问一下是不是符合我们的使命,形成一种刻意练习。如果你随便找一个员工,问他使命是什么,他都能立即说出来,这样才算“有了”使命。

  想起之前一个段子,说有家公司面试了一个阿里前100号的员工,在湖畔花园跟马云共事过。面试官就问他早就该财富自由了,为什么还出来找工作?

  那人答,当时湖畔花园就像一个黑网吧,马云像一个传销头子,所以没待几天就赶紧跑路了。所以说,“信与不信”的意义远远超出我们认知。

  使命在本质上是为了解决动力问题,使命的存在,可以感召一个人内心的热忱,从他人监督驱动,改为自我驱动。你的团队的集聚能力、人才的靠拢能力就会变得非常强。

  使命太宏大,而在具体日常行为中,员工往往感觉不到每日所做跟使命有毛线关系。

  他毕业创业那会,找到一个小机会,赚了一些钱,头脑一热,设立了一个极为宏大的使命(和今天华为的差不多),结果,摊子铺太大,扯到蛋了。六个月后,员工的激情越来越淡,最终倒闭。

  他感叹,相比较起来,还不如竞争对手的流寇思想呢,只好好守住一个小业务,反而为员工创造了更多的收入。

  好的使命,可以形成反馈闭环。不仅要说出来,还要做出来。红军的使命是“为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴”,这么宏大的使命如何落地?

  “打土豪分田地”,每一个基层小兵,都能亲眼看到底层穷苦老农民分到田地的喜悦,想起家乡父老也将会有同样的生活而激动不已,这就是最小反馈闭环。

  愿景就是公司需要长期实现的目标,超过10年以上的目标,它解释了“是什么”的问题,你要去哪里。基于宏大的使命,你必须清楚地描绘一幅最终结果的蓝图,愿景即你闭上眼睛就能看到的画面。

  当你具有了相同的使命,又认可的共同的愿景。大家基本上算是同路人,即使大家的想法有差异,但也可以力排众议,向目标努力前行。另外,与愿景不一致的提案就可以直接扔垃圾筐了。

  愿景是一个目标,因此它是一个可量化的指标。它会触发你思考,未来是什么,现在是什么,有多大的差距,我们怎样减少这个差距?

  当你每天可以仰望星空,又能脚踏实地,即使如同“登月”这样难以想象的目标也会达成。

  我们是追梦的人(来自许玉林教授课上的玩笑),我们不一样,我们有伟大的使命与愿景。

  有了使命和愿景,公司就有了存在的意义和要实现的目标,接下来就是要约法三章。价值观是企业在前进路上的操作依据,在前行的过程中,它为我们的选择和行动提供了指导。它解释了“怎么做”的问题,我们怎样才能达成理想。

  因为达成目标的方法有很多,比如:你想赚1个亿,你可以通过任劳任怨辛苦赚钱,也可以通过坑蒙拐骗不劳而获,你会选择那种?

  另外每一家公司,你的资源总是有限的,那你行动的优先级是什么?到底先做哪个,再做哪个。在你必须做出“艰难的选择”时,哪个才是最重要的?

  这就是价值观的实际作用,它减少了很多团队间无畏的争吵和损耗。在同一套价值观的驱使下,员工会明白很多事情即使没有明文规定,但是如果与价值观相违背,大家就不会去做。

  价值观不是贴在墙上的话语,有赞有条价值观叫做“说人话”,白鸦老师当时带我们参观的时候,有解释这条价值观的由来。说以前有个DM(传单)效果非常差,后来复盘,发现是没有站在用户的角度,设计的太花哨(高端),反而让用户觉得是卖手机的,与想达成的目标严重背离。

  有赞特意把“不说人话”的旧DM和“说人话”的新DM都贴在墙上对比,让大家知道到底什么是“说人话”。

  价值观必须考核,不然会沦落为墙上的空话。同时这是训练同舟共济,不断筛选出“味道相同”的人。阿里对于那些价值观不好的人,是坚决要清退的,因为对组织的伤害极大。同时能留下那些真正属于公司的人才。

  在创业的初期,首先要解决活下来的问题,价值观更多的是通过创始人以身作则来展现,这也是许玉林教授说的领袖驱动。当打完了一个又一个胜仗,需要去复盘总结,团队是通过什么样的方法、原则达成目标的?

  「我在阿里的时候不觉得使命、愿景、价值观、组织等是多么重要的事,那就是一个政治工具。当我做了三四年公司之后,我才意识到他有多重要。它是企业的根基。」

  有了使命、愿景、价值观,战略依然飘在天上,如何让战略播种到地上,快速成长?

  本文由 @Bright先生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

  【每日一问】第280期:锤子号称要颠覆电脑和office办公软件,是吹牛x还是线人关注

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、招聘、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立8年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上海广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里分享知识、招聘人才,与你一起成长。

作者:admin